Réaliser un Business Plan en 20 minutes : Le Business Model Canvas en toute simplicité

Sommaire
Réaliser un Business Plan en 20 minutes : Le Business Model Canvas en toute simplicité

Et si je veux plus de structure pour travailler sur cette question ?

Si vous souhaitez un peu plus de structure, les sections suivantes (10 étapes) offrent un tutoriel sur la façon d'utiliser le Business Model Canva.

Les dernières sections décrivent comment utiliser le modèle disponible dans les Ressources.

Étape 1 (sur 10) : Segments de clientèle

Pour utiliser le canevas, vous devez vous assurer que vous pouvez répondre à ces questions :

1. Dimensions des segments

Avez-vous un marché à face unique ou à face multiple ? Si vous avez un marché multi-faces, vous aurez au moins autant de segments que de faces.

2. Composition des segments

Si les dimensions des segments constituent l'analyse "macro" de votre base de clients, l'examen des types de clients individuels au sein de chaque segment sous forme de "Personas" constitue l'analyse "micro".

Comme dans le cas de l'économie, c'est ici que l'action se passe le plus souvent. Vous devez être capable de visualiser ces Personas - quel type de chaussures portent-ils ? Et vous devez comprendre ce qu'ils pensent, voient, ressentent et font dans votre secteur de produits. Veillez à répertorier à la fois les acheteurs et les utilisateurs de votre produit (de nombreuses Personas seront les deux).

3. Problèmes, besoins, habitudes et alternatives actuelles

Quel travail faites-vous pour le client ? Quel besoin répondez-vous ? Il n'y a pas de nouveaux comportements - assurez-vous que vous pouvez identifier un besoin/problème existant et identifier les alternatives spécifiques que votre client utilise aujourd'hui. Si vous n'êtes pas sûr, allez observer, parlez à des personnes représentatives. Vous devrez être en mesure de relier clairement vos propositions de valeur à ces éléments dans la section suivante.

Résultat : une liste de Personas, organisée par segment de clientèle si vous avez plus d'un segment. Je vous recommande d'essayer de les classer par ordre de priorité - Qui présenteriez-vous en premier si vous ne pouviez en présenter qu'un seul ? Qui ensuite ? Et ainsi de suite...

Notes : Si vous passez beaucoup de temps sur ce premier point, ce n'est pas grave (et c'est probablement bien). Le Canvas est un outil, pas une stratégie, et les neuf blocs ne sont pas tous égaux. L'association des segments de clientèle et des propositions de valeur est vraiment la "variable indépendante" qui doit guider tout le reste de votre modèle commercial.

Étape 2 (sur 10) : Propositions de valeur

Afin de valider votre proposition de valeur, vous devrez vous poser les questions suivantes ;

  • Quels sont les problèmes ou les besoins que vous avez identifiés dans vos Personas que vous remplissez ?
  • Qu'est-ce que vos propositions de valeur ont d'unique et pourquoi votre client les préfère-t-il à ses alternatives actuelles ?

Vous pouvez avoir un grand nombre de ces questions - et c'est bien ainsi. Lorsque vous vous lancez, notez-les toutes sur un tableau blanc, une fiche, un Post-It, etc. Mais ensuite, classez-les et vous voudrez probablement éliminer tous les éléments sauf les plus critiques.

Quelles sont les choses que vous faites qui amènent un client à vous choisir plutôt qu'un concurrent ou une alternative ?

Une fois que vous les avez isolés, essayez de les mettre en correspondance avec les segments de clientèle.

Ce mappage dit : "Nous avons trois personas. La Persona 1 s'intéresse aux VP 1 et 2, la Persona 2 s'intéresse au VP 2 et la Persona 3 s'intéresse au VP3. (Un seul segment, donc les segments ne sont pas notés)".

Résultat : une liste hiérarchisée de propositions de valeur et de liens entre chaque Personas et les VP qui lui sont pertinents.

Notes : Si vous souhaitez en savoir plus sur la manière de décrire et de découvrir ce qu'il convient de mettre dans cette partie du canevas, je vous recommande d'utiliser les ressources disponibles sur la création et validation de Personas. 

Peut-être avez-vous l'impression de bien comprendre l'univers du client, mais vous ne savez pas si les propositions de valeur sont convaincantes parce qu'il s'agit d'une nouvelle entreprise ? Si vous n'êtes pas sûr, ce n'est pas grave et c'est bien que vous reconnaissiez cette incertitude ! C'est la chose responsable à faire. La clé est d'écrire ces hypothèses, de les classer par ordre de priorité et de trouver le moyen le plus rapide et le plus économique de les prouver ou de les réfuter. C'est ce qu'est le Lean/Startup et il y a des ressources ici pour vous aider à le faire, si vous le souhaitez - Tutorial : Lean Startup.

Étape 3 (sur 10) : Canaux

Les canaux comprennent les entités que vous utilisez pour communiquer votre proposition à vos segments, ainsi que les entités par lesquelles vous vendez des produits et, plus tard, fournissez des services aux clients.

Par exemple, si vous vendez des ampoules pour les phares et qu'il existe un site Web où tous les gardiens de phares achètent du matériel, ce site est un canal de vente. Si vous utilisez Google AdWords, c'est également un canal (pour attirer l'attention). Si vous faites appel à une entreprise tierce pour réparer les ampoules lorsqu'elles sont cassées, c'est également un canal.

Résultat : une liste des canaux importants, liés aux personas ou aux segments s'ils sont très différents. Notez les étapes pertinentes pour chacun d'eux : promotion, vente, service, etc. Voir Note cette section pour plus de structure à ce sujet.

Notes : Les canaux et l'élément suivant, les relations avec les clients, définissent votre interface avec le client. Il est important de penser tout au long du "parcours" client en termes spécifiques. Pour la plupart des entreprises, la façon dont elles attirent l'attention d'un client est différente de la façon dont elles l'embarquent ou le soutiennent à long terme. Pour cela, je recommande le cadre AIDAOR (attention-interest-desire-action-onboarding-retention)

Il faut également se demander si vos canaux vous donneront suffisamment de visibilité sur l'utilisateur, y compris, par exemple, un moyen d'assurer un suivi avec les utilisateurs. Vous n'êtes pas sûr ? Documentez vos hypothèses à la manière de Lean Startup et réfléchissez à la manière dont vous allez rapidement les prouver ou les réfuter.

Étape 4 (sur 10) : Relations avec les clients

Comment le client interagit-il avec vous tout au long du cycle de vie de la vente et du produit ? A-t-il un contact personnel dédié qu'il voit ? Appelle-t-il ? L'interaction se fait-elle entièrement sur le web ? Ne vous voit-il jamais et parle-t-il plutôt à un canal ? Voici quelques questions fondamentales que vous pouvez vous poser à ce stade :

  • La proposition de valeur peut-elle être transmise au client de cette manière ? Tout au long du processus, de la promotion à la vente, en passant par le service après-vente ? (Voir AIDAOR ci-dessus à ce sujet.)
  • Pouvez-vous faire fonctionner les chiffres ? 
  • Y a-t-il un produit d'assistance premium que vous devez créer/tester ? De nombreuses entreprises, comme Apple, ont rejeté le faux choix "Fournissons-nous une assistance téléphonique ou non ?" et proposent plutôt une assistance personnelle à un prix raisonnable.

Résultat : une description des relations avec les clients, avec des notes si elles diffèrent d'un client à l'autre (entre segments ou entre Personas au sein d'un segment) ou d'un bout à l'autre du parcours client.

Notes : Si vous êtes une startup, assurez-vous de documenter et de revoir les hypothèses critiques ici. De plus, les points focaux sont dans un ordre spécifique - vous devez valider vos segments et leur relation avec les propositions avant tout. Si cela signifie que vous fournissez un soutien personnel dans les premiers jours (un "test de concierge" en termes de Lean Startup) pour faire la découverte et la validation des segments et des propositions, c'est bien. Vous pouvez ensuite tester les modèles de relation client. (Voici un article sur l'utilisation du conseil comme véhicule de conciergerie en B2B si vous voulez plus de détails : Le conseil comme véhicule de conciergerie en B2B).

Étape 5 (sur 10) : Flux de revenus

Je ne vais pas vous ennuyer avec des proclamations sur l'importance des revenus - vous l'avez compris. Si vous avez une entreprise existante, cela vous semblera évident.

À ce stade, vous devez faire correspondre les segments aux propositions et aux flux de revenus.

Résultat : une liste de Revenue Streams, liés (mutuellement) aux Personas (ou aux Segments si les mappings sont les mêmes au sein d'un ensemble de Personas) et aux Propositions de Valeur.

Notes : Si vous avez une startup ou si vous êtes en train de réorganiser votre entreprise, c'est le moment de regarder où vous générez des revenus et si cela s'aligne avec le reste de vos points focaux. Facturez-vous en fonction de la valeur ? La valeur perçue ? On dit que tout le monde aime son banquier et déteste son avocat. Comment cela se fait-il ? Existe-t-il un analogue exploitable dans votre entreprise ?

Félicitations pour être arrivé à mi-chemin ! À ce stade, vous pouvez prendre du recul et examiner l'image que vous avez créée de votre offre et de vos clients. Les quatre étapes suivantes concernent votre "infrastructure", la plomberie dont vous avez besoin pour l'exécution :

Étape 6 (sur 10) : Activités clés

Il s'agit des tâches essentielles que l'entreprise doit accomplir pour concrétiser ses propositions et faire fonctionner le reste de l'entreprise. Par exemple, si la vente par l'intermédiaire de tiers fait partie du modèle, l'activité liée à la gestion des canaux est probablement très importante.

Dans le cas d'une entreprise axée sur les produits, il s'agit probablement d'apprendre en permanence à connaître les utilisateurs et les nouvelles techniques pour créer de meilleurs produits. Si vous vous concentrez sur la réalisation d'un ensemble de tâches pour un groupe particulier de clients (par exemple, l'informatique complète pour les cabinets d'avocats), cela inclut probablement le maintien d'une expertise supérieure sur le(s) segment(s) et la création ou l'acquisition de produits et services qui correspondent bien, quoi que cela implique. Pour une entreprise d'infrastructure (ex : compagnie d'électricité), il s'agit probablement de maintenir l'infrastructure en état de fonctionnement fiable et de la rendre plus efficace.

Vous devrez ensuite examiner comment les activités clés (et/ou les ressources clés) alimentent vos propositions de valeur :

Résultats : une liste d'activités clés liées aux propositions de valeur de votre entreprise.

Notes : Une question que cette analyse devrait soulever pour vous est de savoir si certaines activités et ressources sont réellement essentielles à votre entreprise, ce à quoi vous devrez réfléchir...

Étape 7 (sur 10) : Ressources clés

Les ressources clés sont les actifs stratégiques que vous devez mettre en place, et que vous devez mettre en place de manière plus importante ou plus ciblée que vos concurrents. Le Business Model Canvas propose qu'il existe trois types d'activités principales : le produit, la portée et l'infrastructure. Ceux-ci ont tendance à avoir des types de ressources clés similaires.

Le diagramme suivant décrit comment les activités clés entraînent l'accumulation des ressources clés :

Résultats : une liste de ressources clés liées aux activités clés de votre entreprise.

Notes : Les entreprises axées sur le produit ont un produit différencié d'une certaine manière. Rovio, la société qui fabrique l'application populaire Angry Birds, est une telle entreprise. Les ressources clés des entreprises axées sur les produits sont généralement des talents clés dans des domaines d'expertise essentiels et une propriété intellectuelle accumulée liée à leur offre.

Les entreprises axées sur le champ d'action créent une certaine synergie autour d'un segment de clientèle particulier. Par exemple, si vous créez une entreprise qui s'occupe de tous les besoins informatiques des cabinets d'avocats, il s'agit d'une entreprise axée sur le champ d'action. Ces entreprises disposent généralement de connaissances clés sur leur segment, d'un ensemble de processus reproductibles et parfois d'une infrastructure, comme des centres de services.

Les entreprises axées sur les infrastructures réalisent des économies d'échelle dans un domaine spécifique et hautement reproductible. Les télécommunications sont traditionnellement des entreprises d'infrastructure. Les détaillants axés sur le commerce de détail, comme Walgreens ou Costco, sont principalement des entreprises axées sur l'infrastructure. Les ressources clés de ce type d'entreprise sont, vous l'aurez deviné, divers types d'infrastructures physiques ou virtuelles.

Prenons une seule catégorie de produits : les couches. The Honest Company ou une autre entreprise innovant dans le domaine des couches compostables ou plus respectueuses de l'environnement serait une approche de la catégorie axée sur le produit. Procter & Gamble, qui a une stratégie du berceau à la tombe pour fournir des produits de consommation, est une approche axée sur la portée ; il en va de même pour divers détaillants axés sur les bébés. Kimberly-Clark (pâte à papier) ou DuPont (produits chimiques et polymères) sont tous deux des entreprises axées sur l'infrastructure : les couches ne sont qu'un moyen supplémentaire de vendre quelque chose qu'ils produisent à grande échelle avec relativement peu de différenciation.

Étape 8 (sur 10) : Partenariats clés

À ce stade, nous espérons que le Canvas vous a aidé à affiner et à articuler les points focaux de votre entreprise.

  • Quelles sont les activités et les ressources qui sont importantes mais qui ne correspondent pas à ce qui constitue une stratégie unique pour vous ?
  • Qu'est-ce qui est en dehors de votre type d'entreprise ?
  • Des partenaires pourraient-ils faire certaines de ces activités ?
  • Pourquoi ?
  • Lesquelles ?

Je recommande de faire correspondre les partenaires clés aux activités clés. Si une activité est clé, elle fait toujours partie de votre modèle commercial. C'est un moyen d'indiquer quels sont les partenaires spécifiques qui s'occupent de diverses activités clés pour vous.

Résultat : une liste des partenaires clés avec des notes sur leur relation avec les activités clés.

Étape 9 (sur 10) : Structure des coûts

Vous avez cherché à comprendre comment vos activités clés génèrent vos propositions et donc vos revenus. Comment génèrent-elles des coûts ? Ces coûts sont-ils bien alignés avec les propositions de valeur clés ? Les coûts sont-ils plus fixes ou variables à mesure que vous testez différents modèles économiques ? Sont-ils plus linéaires ou plus fixes en fonction de l'évolution de votre activité ? Vous devrez garder ces questions à l'esprit lorsque vous modifierez votre modèle.

Pour relier les choses entre elles, j'examinerais comment vos activités clés déterminent votre structure de coûts :

S'il y a des éléments de coût importants qui ne correspondent pas à une activité clé, j'examinerais ces coûts de plus près.

Résultat : une liste des éléments de la structure des coûts avec des notes sur leur relation avec les activités clés.

Félicitations - vous avez un canevas qui fonctionne ! La section ci-dessous propose quelques idées d'analyse et des suggestions pour les prochaines étapes.

Étape 10 (sur 10) : Applications, analyse et prochaines étapes

Applications principales

Les applications les plus fondamentales et les plus évidentes du Canvas consistent à se demander :

  • Est-ce que cela a un sens ?
  • Pourrait-il être amélioré ?
  • Le reste de mon équipe comprend-il et approuve-t-il ?
  • Avez-vous d'autres idées ?

Compétitivité

Le canevas vous aide à définir votre entreprise, ce qui est un bon point de départ. Vous devez également examiner l'environnement concurrentiel et vous demander si et comment vous disposez d'un avantage concurrentiel à long terme ou le maintenez.

Pour cela, j'aime le cadre des cinq forces de Michael Porter (page Wikipedia). Essayez de parcourir les cinq forces pour votre entreprise, puis revenez à votre canevas. Comment tout cela s'articule-t-il ?

Prochaines étapes

Toute entreprise est un travail en cours (désolé, j'essaie d'éviter de dire des choses comme ça, mais cela semblait convenir ici). Au fur et à mesure que vous avancez dans le canevas, vous pouvez rencontrer des zones qui vous posent problème. Le tableau ci-dessous résume quelques-unes des plus courantes que je vois dans mon travail de mentor et de coach :

A Propos de l'Auteur ✍🏻
Réaliser un Business Plan en 20 minutes : Le Business Model Canvas en toute simplicité

Je suis le fondateur de sales-hacking.com. 
Depuis de nombreuses années, j'aide les dirigeants d'entreprise, responsable marketing et commerciaux à dépasser leurs objectifs. 
Dans ce blog je vous explique en quoi ce que sont les dernières techniques et stratégies de croissance
Suivez-moi pendant que j'explore et expose les stratégies et tactiques de croissance méconnues qui changeront votre façon de penser le business dans votre entreprise. 

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