.svg)
1. Le biais de confirmation
Nous croyons ce que nous voulons croire en privilégiant les informations qui confirment nos croyances ou nos idées préconçues.
Cela nous amène à rechercher des solutions nouvelles qui confirment nos croyances plutôt que de les remettre en question.
Soyez prudent lorsque vous n'êtes pas d'accord avec les données fournies par l'équipe ou lorsque vous les écartez !
2. Fausse causalité
Citer des événements séquentiels comme preuve que le premier a causé le second. Cela peut se produire dans le cadre de la phase d'empathie du Design Thinking, où vous cherchez intentionnellement à confirmer la causalité entre ce que les gens disent et ce qu'ils font, ce qui vous amène à prendre les mauvais problèmes ou besoins pour les résoudre.
Posez-vous la question : pouvez-vous vraiment prouver la causalité ? Ou seulement la corrélation ? Ou seulement la séquence ?
3. Biais de conformité
Les choix des populations de masse influencent notre façon de penser, même si cela va à l'encontre de jugements personnels indépendants. Cela peut entraîner une mauvaise prise de décision et conduire à la pensée de groupe, ce qui est particulièrement préjudiciable à la créativité car les opinions extérieures peuvent être supprimées, ce qui conduit à l'autocensure et à la perte de l'indépendance de pensée.
Lorsque vous repérez une pensée collective au sein d'une équipe, essayez d'abord d'obtenir le point de vue personnel de chacun séparément (soit par un brainstorming silencieux et écrit, soit par des échanges individuels) avant de discuter du sujet en équipe.
4. Un parti pris en faveur de l'innovation
Les nouvelles innovations devraient être adoptées par tous les membres de la société (sans tenir compte des besoins plus larges) et sont poussées et acceptées à tout prix. Les nouveautés sont considérées comme intrinsèquement bonnes, indépendamment des impacts négatifs potentiels (inégalité, élitisme, dommages environnementaux, etc.), ce qui fait que les nouvelles idées et les nouveaux concepts générés sont jugés à travers des lunettes légèrement teintées de rose.
Remettez l'idée en question :
Ne la jugeons-nous pas trop sur son degré de nouveauté ? Est-elle assez sexy ? Sans tomber dans le parti pris du statu quo, prenons-nous en compte tous les impacts possibles (également négatifs) ?
5. Biais de projection
D'après l'économie comportementale, une sur-préparation des goûts ou préférences futurs correspondra aux goûts ou préférences actuels.
Ce biais a une influence particulière car les nouvelles innovations sont conçues dans le présent et sont projetées dans le futur lorsqu'elles entrent sur les marchés, ce qui entraîne une surévaluation des préférences des consommateurs.
6. Biais d'action
Face à l'ambiguïté, favoriser le fait de faire quelque chose ou n'importe quoi sans analyse préalable, même si cela est contre-productif.
Les membres de l'équipe peuvent avoir le sentiment qu'ils doivent agir, que l'idée soit bonne ou non.
Cela peut être un problème lorsqu'ils sont soumis à une pression temporelle dans des ateliers de sprint de conception stricts, par exemple.
Lorsqu'une équipe se trouve dans cette situation, demandez-vous si ses actions ont un raisonnement clair (pourquoi ?) et si elles sont fondées sur des preuves de la direction qu'elle a choisie. À l'autre extrémité du spectre, évitez la "paralysie de l'analyse" en encourageant la prise de décision pragmatique basée sur des preuves partielles.
7. Fausse représentation stratégique
Sous-estimer sciemment les coûts et surestimer les avantages.
Lors de l'élaboration de concepts d'innovation, de chiffres clés et de prototypes de modèles d'entreprise, les équipes ont tendance à sous-estimer les coûts réels et à surestimer les avantages probables afin de faire approuver un projet (ce qui se produit constamment dans les grands contrats gouvernementaux). L'excès d'optimisme est alors repéré et remis en question par les managers qui évaluent le caractère réellement innovant des résultats de l'équipe.
Mettez vos équipes au défi : montrent-elles l'image complète des coûts ? Qu'en est-il des ETP et des autres investissements en temps ?
8. Le biais d'ancrage
Être influencé par des informations déjà connues ou présentées pour la première fois. Cela provoque une vision en tunnel préchargée et déterminée et influence la prise de décision finale.
Nous manipulons délibérément l'esprit des membres de l'équipe en leur "préchargeant" l'un de nos exercices d'échauffement afin de démontrer ce biais en jeu. L'impact est très significatif sur la pensée créative et les résultats.
9. Le biais d'autorité
Favoriser les idées des figures d'autorité au sein des équipes d'innovation. Cela signifie que les idées innovantes émanant des membres de l'équipe senior l'emportent sur toutes les autres, même si d'autres concepts, idées et contributions pourraient être plus créatifs et pertinents pour la résolution du problème. Tenez-en compte, surtout lorsque vous prenez vous-même la parole. Ce que vous dites, en tant que parrain, aura beaucoup plus de poids que toute autre opinion.
10. Un parti pris d'autosatisfaction
Favoriser les décisions qui renforcent l'estime de soi.
Cela conduit à attribuer des événements positifs à soi-même et inversement des événements négatifs aux autres. Dans les ateliers d'innovation, cela peut signifier que les décisions prises peuvent être chargées d'un agenda personnel plutôt que d'une logique client et commerciale pour l'entreprise.
Encouragez les membres de l'équipe (ou vous-même) à examiner l'idée de différents points de vue (autres départements, parties prenantes, clients, etc.) pour en évaluer le mérite de manière objective.
11. Le parti pris de l'opinion publique
Favoriser les idées déjà adoptées par d'autres. Ce phénomène est particulièrement influent lorsqu'il est lié au biais d'autorité. L'effet d'entraînement est un phénomène courant que nous observons dans les ateliers.
Le rythme auquel les idées sont adoptées par les autres (par le biais de la discussion, ...) peut influencer de manière significative la probabilité que ces idées et concepts soient sélectionnés par le groupe et mis en œuvre.
- Aimez-vous une idée de l'équipe simplement parce que vous l'avez déjà vue faire auparavant ?
- Favorisez-vous des idées simplement parce que d'autres banques les font aussi ?
12. Le parti pris du statu quo
Privilégier la situation actuelle ou le statu quo et la maintenir en raison de l'aversion pour la perte (ou la peur de la perdre) et ne rien faire en conséquence.
Il s'agit d'un biais subtil au niveau émotionnel qui nous pousse à réduire les risques et à préférer ce qui est familier ou "la façon dont nous faisons les choses ici", comme on dit.
Il a de graves conséquences lorsque l'on cherche de nouvelles façons de résoudre les besoins et les problèmes de manière créative.
Lorsqu'une idée vous déplaît, demandez-vous : "Est-ce que c'est juste moi qui m'en tiens à ce que je connais ?"
13. Le biais d'aversion aux pertes
Une fois qu'une décision a été prise, il faut s'y tenir plutôt que de prendre des risques par crainte de perdre ce que l'on a gagné en commençant quelque chose et en souhaitant le voir terminé. Nous attachons également plus de valeur à quelque chose lorsque nous y avons fait un investissement émotionnel. En raison des efforts, du temps et de l'énergie consacrés à la réflexion créative, les membres de l'équipe peuvent s'attacher émotionnellement à leurs résultats. Pour remédier à cela, le 11e commandement : "tu ne tomberas pas amoureux de tes solutions".
14. Biais de cadrage
Être influencé par la manière dont l'information est présentée plutôt que par l'information elle-même.
Nous voyons cela tout le temps, en particulier lors du développement de prototypes pour le pitching ainsi que lors de la présentation de diapositives soignées.
Les gens éviteront le risque s'il est bien présenté et rechercheront le risque s'il est mal présenté, ce qui signifie que la logique de prise de décision peut facilement être faussée.
Lorsque vous jugez le pitch d'une équipe, jugez-vous le contenu ? Ou la prestation ?
15. Biais d'ambiguïté
Favoriser les options dont le résultat est plus facile à connaître que celles qui ne le sont pas.
Ce préjugé a des conséquences désastreuses sur les résultats de l'innovation, car le processus est fondamentalement risqué et inconnu.
Si les membres de l'équipe favorisent inconsciemment les options connues, vous suivrez très probablement les options connues et les chemins déjà empruntés.
Lorsque vous n'aimez pas une idée ou une méthode de travail, réfléchissez une seconde. Est-elle fondée sur le mérite ou simplement parce qu'elle est nouvelle et inconnue ?
16. Effet positif de la caractéristique
(étroitement lié au biais d'optimisme) : en raison d'un temps ou de ressources limités, les gens ont tendance à se concentrer sur les "bons" avantages tout en ignorant les effets négatifs, même lorsque ceux-ci sont importants.
Cela a une influence lorsqu'il s'agit de plonger dans des ensembles de nouvelles fonctionnalités spécifiques pour de nouveaux concepts (surtout lorsqu'il est associé au biais d'aversion pour la perte), car cela signifie que les équipes négligeront les informations manquantes, surtout lorsqu'il s'agit d'une expertise extérieure, ce qui aura pour effet de faire avancer des idées avec des défauts critiques.
